Darwin ledte efter "overgangsfossiler". Siden har menneskene ledt efter "the missing link", et populært udtryk for forbindelsen mellem to nulevende arter eller fænomener. Det gør vi også, når det gælder udviklingen fra monofaglige til tværgående opgaveløsninger i det offentlige.

Vi har søjle- og fagopdelte organisationer, som har hver sin ledelse, økonomi, mål og målestokke – bakket op af lovgivning. Ledelserne ser på egne ressourcer og mål – medarbejderne på eget fag. Men nu bliver offentligt ansatte og ledere bedt om både at være dybt faglige og tværfaglige: De skal være specialister, men samtidigt kunne indgå i arbejde på tværs af siloer og fag. Mens der skal præsteres mere og mere med forventeligt færre ressourcer. Kravene er mange og modsatrettede. Nu gælder det om at finde et sådant manglende led mellem det monofaglige og det tværfaglige.

Søjler og siloer
Søjler er lig med kendte arbejdsmåder og løsninger. Søjler er også lig med et indadvendt mindset. Arbejde på tværs er nyt, ukendt og besværligt. Der mangler et udadvendt syn og virke. Det er dog ikke så få forsøg, der allerede er gjort på at hoppe ud i arbejde på tværs af fag, afdelinger, siloer og sektorer – særligt i kommunerne - men langt fra alle har været succesfulde. Der er produceret næsten lige så mange frustrationer og dybe skuffelser.

Det er ofte gået som med Babelstårnet: Det kunne ikke bygges færdigt, for bygherrerne forstod ikke hinandens sprog, gav forskellige instrukser, og ingen kunne finde ind i et produktivt samarbejde.

Det massive krav om tværfaglighed
Kravene om nyt tværfagligt og tværsektorielt arbejde er ved at blive massive. På beskæftigelsesområdet er det ligefrem skrevet ind i lov- og forvaltningsgrundlaget, at der skal arbejdes tværfagligt. Det er det ikke på andre politikfelter, som jobcentermedarbejderne skal spille sammen med. Men det bliver uagtet lovgrundlag et krav om at samarbejde for alle fremover. Implementering fordrer kvalitative forbedringer af indsatserne med tværgående opgaveløsninger.

Når det gælder indsatsen for udsatte ledige, tilsiger regelgrundlaget, "at sikre, at personen får en helhedsorienteret indsats, som er tværfaglig og koordineret på tværs af kommunale forvaltninger og andre myndigheder." Det fordrer altså direkte samarbejde på tværs af organisationer, faggrænser, kommuner og sektorer.

Siden 2013 har det med fleksjob- og førtidspensionsreformen været lovpligtigt med et sådant tværgående arbejde i form af rehabiliteringsteams. Forvaltningskonstruktionen har skullet krydse både fagligheder og sektorer, og tværgående koordinatorer har skullet sikre sagsbehandling og sammenhæng. Det samme har gjort sig gældende for arbejdet med sygemeldte og andre ledige fra 2014. Der er også gode erfaringer med arbejdet i disse teams, men der er så sandelig også vedvarende problemer. Læger føler sig tilsidesat. Koordinatorerne har vist sig mest at opfatte deres arbejde som tovholdere i forhold til borgerhjælpen, og der er generelt ikke tid til at arbejde i bredden og på tværs. Selv her går det langsomt med at finde nøglen til tværgående løsninger.

Mange eksperimenter er i gang andre steder i kommunerne. Forvaltningsstyringen skal fornyes, væk fra de funktionsopdelte organisationer, og ny motivation og nye samarbejder skal udvikles. Arbejdet betyder øget fokus på tværfaglige teknikker og redskaber som fx relationel koordinering, kerneopgaven i fokus og sammenhængende indsats. Ny kapacitetsopbygning er dog lige så påkrævet som besværlig.

Når noget endelig virker produktivt, så er det fordi, der har været nogle særlige kompetencer på spil: Nemlig koblingskompetencer. Det er, hvad der har været "missing": leddet mellem monofaglighed og tværgående arbejde. Det mangler også på beskæftigelsesområdet, hvor ingen rigtig tager ansvar for helheden og samarbejdet på tværs.

Derfor skal vi arbejde helhedsorienteret og tværgående
Der er tre hovedargumenter for helhedsorienteret og tværgående arbejde:

1. De problemer, som skal adresseres af velfærdsinstitutionerne, er indviklede, skiftende og flersidede. Ungdomsarbejdsløshed er et eksempel. Problemerne krydser de organisatoriske grænser, som er etableret i det offentlige: de opdelte siloer og monofaglige arbejdsmåder. Der er stort behov for nye samspil på tværs.
    
2. Der er kommet en så stærkt fragmentering af det offentlige, at det bliver dysfunktionelt. Opdelinger i afdelinger og "siloer" er blevet så stærk, at den ene hånd næppe ved, hvad den anden laver. Det gælder også på beskæftigelsesområdet, at folk fra den ene afdeling måske end ikke kender ansatte i den anden. Funktionsopdelte afdelinger modarbejder et fælles og helhedsorienteret virke. Viden og ressourcer går tabt mellem aktører og organisationer. Og faggrupper kan modarbejde hinanden. 
   
   
3. Der er et stort behov for at få et andet forvaltningsgrundlag, for New Public Management (NPM) er gået for vidt med sigtet kun rettet mod ressourceudnyttelse, hvor det gælder om at have fokus på ny ressourcemobilisering fremover. Jobcentrene er et af de steder i den offentlige forvaltning, hvor NPM er udfoldet allermest, og det er da også grunden til, at det administrative arbejde og de interne kontroller er svulmet op. Der skal laves mere helhedsprægede samspil og samproduktioner med dem, som politikken vedrører, og det fordrer igen ny kvalificering.

Det er her, at koblingskompetencer kommer ind i billedet.

Hvad er koblingskompetencer så?
Der kan være et stort gab mellem det, vi gør i hverdagen, og det, vi gerne vil gøre. Vi bliver målt i egen "silo", men skal skabe resultater sammen. Koblingskompetencer kan hjælpe os til at bygge bro mellem det kendte og det fælles nye. Det er en ny form for metafaglighed, der skal bygges op, og det er afgørende at slå fast, at det ikke betyder, at nogle skal aflære tidligere faglighed. Tværtimod skal der arbejdes på basis af en stærkere forstået kernefaglighed. Der skal så bygges yderligere kompetencer ovenpå, så man bliver i stand til at forstå og arbejde sammen med andre uden for egen afdeling eller organisation. 

Det skorter ellers ikke opskrifter på, hvordan man effektiviserer arbejdsgange og får tværfagligt virke til at køre mere gnidningsfrit i den offentlige sektor. I konsulentbranchen har hvert hus deres egen eller kopierede udgave af managementopskrift på ny organisering og bedre samspil. Der er også lavet ”værktøjskasser” for tværfagligt arbejde. Problemet er bare, at det ikke er omorganiseringer, der løser nogle af samspilsproblemerne på tværs. De skaber blot nye grænser.

Disse barrierer skal overvindes
Indadtil er grænser med til at give identifikation og et fælles mindset, men de hæmmer identifikation og samtale på tværs af afdelinger og fag. Arbejde i hjemmeorganisationen eller afdelingen skaber imidlertid tryghed ved det kendte og indarbejdede, og det sætter mange medarbejdere og ledere pris på. Ledere bliver også kun bedømt på opnåelse af performancemål i egen organisation, så der er indbygget konflikt mellem hierarkisk styring og arbejde, der krydser grænser. Samarbejde på tværs skal sættes i stedet, og det skal læres.

Der er barrierer, der skal overvindes. I litteraturen er der kommet mange nye koncepter herfor, hvad enten de kaldes relationel koordination, "boundary spanning", "capacity building", relationel kapacitet eller noget femte. Relationel koordination har fx vundet bred opbakning og er forsøgt brugt. Fra eksperimenter i lufthavne og på amerikanske sygehuse er der udviklet teorier og tommelfingerregler for, hvordan fagpersoner kan hjælpe hinanden med at gøre forløb smidigere. Der "flyttes kufferter", ja – men der kvalificeres ikke nødvendigvis til et nyt fælles sprog, en fælles forståelse og et forpligtende samspil. Problemet er, at koncepterne ikke har taget forudsætningerne for arbejdet nok i ed. De har ikke opdaget, at der må udvikles koblingskompetencer hos alle, før det tværgående og tværfaglige arbejde systematisk kan lykkes.

Koblingskompetencer er mere præcist sættet af kommunikative, koordinerende og kooperative evner og færdigheder, der skal til for at få bragt aktører sammen om grænsekrydsende arbejde i det offentlige.

Kompetencerne ligger hverken på linje med eller står i modsætning til flerfaglighed, tværfaglighed, tværsektorielt arbejde eller relationel koordinering, men er forudsætning herfor. Begrebet står for både det kit, der skal være fremover i den offentlige sektor, og den særlige kvalificering, der kræves for at kunne få fremmet opgaveløsning på tværs.

Koblingskompetencernes elementer
Koblingskompetencer er centreret om bestemte funktioner og kvalificeringer. Der er fire af slagsen. De skal på samme tid give mening til hver enkelt medarbejder og leder og være organisatorisk meningsfulde i et fremtidigt samarbejde på tværs. I dag hænger meget på god vilje og personlige kompetencer hos enkeltpersoner, som fx tværgående koordinatorer. Det er alt for snævert og sårbart.

De fire funktioner har hver sit hensyn:

• Brobygger: bringe aktører sammen, så der kan udveksles ideer og ressourcer
• Kommunikation: bringe sprog, forståelser og fagudtryk på en fællesnævner
• Koordination: afstemme aktørers handlinger og udvikle normer for samspillet
• Kooperation: få aktørerne til at investere i samarbejdet og forpligte sig i arbejdet.

Funktionerne er indbyrdes afhængige, og de skal begrunde og grundlægge en øget professionalisme i det offentlige. Også i jobcentrene. Behovet kan fx ses i efterværn for unge, hvor en enkelt faglighed vil komme til kort. På samme måde kræver arbejdet med folk med sammensatte problemer en mere udvidet beskæftigelsesfaglighed, end der generelt er til stede i jobcentrene i dag. Tværgående koordinatorer har fx heller ikke tillært sig kompetencer i brobygning og kooperation.

Der er kvalificeringsopgaver knyttet til funktionerne:

• Brobygning: evnen til at samle aktører, faglig og politisk "næse" for problemer og interesser samt evnen til at udveksle kulturelle koder
• Kommunikation: evnen til at forstå meningsuniverser og sproglige evner til at oversætte fagudtryk og talemåder til et fælles sprog, sociale kompetencer og forhandlingsevner
• Koordination: evnen til at planlægge og afstemme hensyn, skabe sammenhæng mellem forståelser og handlinger og "få tingene til at køre"
• Kooperation: evnen til at være fleksibel og have faglig konduite, så aktørerne overtales eller selv ser fornuften i forpligtende samarbejde, helhedsforståelse og idérigdom.

Ydelsespresset er stort i dag, men der må skabes tid og rum – mellemrum – til arbejdet med koblingskompetencer. Rum for resonans og refleksion. Vi kan tale om udvekslingszoner eller mødepladser, som ikke er der i dag. Mennesker, rum og organisationer skal kobles, og det har lederne et ansvar for bliver gjort. Hen ad vejen. Men der skal tålmodighed til i forhold til resultater. Ting tager tid. Kvalificering til koblingskompetencer så sandelig også.

Case: Ungeindsatsen i jobcentrene
Tager vi en case som ungeindsatsen i jobcentrene, vil den fra august i år være styret lovgivningsmæssigt af "Aftale om bedre veje til uddannelse og job" og servicelovens ændring fra juni 2018 om én helhedsplan for borgere med komplekse problemer.

Samarbejde på tværs er et lovkrav, men der står intet om, hvordan den sammenhængende ungeindsats skal koordineres mellem uddannelse, beskæftigelse og socialområdet. Der er heller ikke opsat mål for den tværfaglige indsats eller bevilget ekstra ressourcer.

Der må udvikles nye forpligtende samarbejder lokalt, så den hidtidige praksis med at "hyggehade" hinanden og undgå opgaver erstattes af tillidsfuldt og kvalificeret samspil om at hjælpe unge i uddannelse og beskæftigelse. Man går ikke fra en civiliseret krigszone mellem skole-, familie-, handicapafdeling og ungevejledning til en udvekslingszone uden at kvalificere til at koble aktører, sprog, forståelser og arbejdsmåder. Koblingskompetencer er forudsætning herfor.

Koblingskompetencer kræver, at alle er med
Det er ikke så dumt at have fundet the missing link mellem monofaglighed og tværfaglighed. Men det er altså et udviklings- og kvalificeringsperspektiv, der rulles ud med koblingskompetencer – ikke noget hurtigt fix, som organisationsopskrifter tilbyder. Der kommer til at skulle arbejdes på alle niveauer og inddrages alle grupper af medarbejdere og ledere i arbejdet, hvis det skal lykkes at få denne metafaglighed funderet. Det er ikke nogle få og udvalgte medarbejdere, det handler om. Det drejer sig om hele den offentlige sektors fremtidige opgaveløsning.