Sammen med det evigtgyldige spørgsmål om den offentlige sektors størrelse er der særligt én fortælling, der i disse år præger debatten om udviklingen af den offentlige sektor: Fortællingen om behovet for at komme overflødigt bureaukrati, dokumentation, overstyring og pseudoarbejde til livs. Med andre ord forenkle og fjerne alt det, som tager tid og ressourcer fra det egentlige velfærdsarbejde i skoler, i ældreplejen, på sygehuse osv.

Der er tale om den slags problemstilling, som ingen med deres sunde fornuft i behold kan være uenige i. Så langt, så godt. Problemet er bare, at der under skål- og brandtalerne melder sig langt flere spørgsmål end konkrete svar. Hvilke ting skal fjernes eller ændres og ikke mindst, hvordan finder vi løsninger, som fungerer i praksis? Hvordan undgår vi, at prisen for mere tid til kerneopgaven bliver, at vi mister grebet om den økonomiske styring og kvaliteten i arbejdet – og dermed ender med løsninger, som er kontraproduktive i forhold til netop kerneopgaven? Hvordan undgår vi så at sige at skylle gode børn ud med badevandet?

Det korte svar er, at det kan vi bl.a. gøre, hvis vi tager udgangspunkt i den enkelte arbejdsplads og lader de pågældende ledere og medarbejdere forholde sig til det, de oplever som bøvl i og omkring det daglige arbejde, og gør dem til omdrejningspunkt for at finde løsningerne.  Med andre ord giver forpligtende ansvar og handlemulighed til de, der oplever bøvlet i hverdagen.

Det kræver ledelsesmæssig opmærksomhed og vedholdenhed, men ikke nødvendigvis et stort teoretisk apparat - nærmere tværtimod. Derimod er det muligt at komme langt ved blot at starte en samtale om hverdagspraksis på den enkelte arbejdsplads.

Jeg vil derfor give et kort overblik over, hvordan der på arbejdspladsniveau kan arbejdes med at udvikle en kultur og praksis for at fjerne og forenkle de ting, som tager tid fra kerneopgaven.

Eksempelcasen er Høje-Taastrup Kommune, som siden foråret 2017 har arbejdet med en forenklingsdagsorden, som har vundet betydelig klangbund i organisationen. Der er ikke tale om et stort og forkromet projekt eller et hårdspændt koncept, men en insisterende forventning om, at alle ledere sammen med deres medarbejder har en nysgerrig dialog om, hvad der forstyrrer arbejdet med kerneopgaven. At der i streng forstand ikke er tale om et koncept, som kræver at tingene gøres på én og samme måde alle steder i organisationen, er i sig selv en pointe: Hvis vi skal forenkle og finde mere tid til kerneopgaven, skal forventningerne dels være intuitivt forståelige og give mening for lederne og medarbejderne i deres konkrete kontekst, dels kunne håndteres på en så simpel måde, at det ikke tager unødig tid fra kerneopgaven på arbejdspladsen.

Tilgangen er ikke fyldt med tryllestøv – eller noget, der aldrig er set før. Det handler om at gøre det så enkelt som muligt og arbejde med det, der i den konkrete sammenhæng viser sig at være relevant. Det er en tilgang med dialog og handling som omdrejningspunkt og med fokus på "det, der er" fremfor foruddefinerede kategorier af bøvl (styring, lovgivning, administration osv.). Netop den åbne tilgang har vist sin funktion i forhold til at skabe en kultur, hvor man gør noget ved det, der bøvler på den enkelte arbejdsplads. Samtidig er det kommunikativt holdt på et realistisk og ærligt plan. Forenklingsdagsordenen er ikke sat i verden for at løse alle verdens problemer endsige fjerne alt bøvl i organisationen.

Det, der har vist sig i arbejdet med forenkling

I Høje-Taastrup Kommunes tilfælde har det vist sig, at forstyrrelserne på de forskellige arbejdspladser i overvejende grad har handlet om helt lokale og arbejdspladsrelaterede forhold med møder som den oftest identificerede og store forstyrrelse.

De styringsmæssige ting, som kommer fra byråd, direktionsgangen og lovgivning forstyrrer også. De – eller i hvert fald den del af dem, der ikke rummer lokale frihedsgrader – er blot ikke helt så fremtrædende, som det var forventet, da organisationen begyndte at arbejde med forenklingsdagsordenen.

Udover at møder er den hyppigst oplevede forstyrrelse, er de i denne sammenhæng også interessante af en anden grund. Møder er det bedste eksempel på, at bøvlet i hverdagen - og muligheden for at ændre på det – først viser sig, når der er tid og plads til at være nysgerrig på hverdagspraksis.

Der er under forenklingsdagsordenen i Høje-Taastrup Kommune flere eksempler på, at de pågældende ledere og medarbejdere ikke altid er bevidste om – eller får talt om - at mange møder i virkeligheden udgår fra dem selv, og de dermed også har muligheden for at ændre på dem, uanset om problemet handler om form, indhold, deltagere eller frekvens.

I tilfældet "møder" er der ikke vokset en samlet sådan-gør-vi-op-med-møder-tilgang frem på tværs af organisationen. Og så alligevel. I de lokale dialoger om de lokale møder er man – når først proppen er gået af flasken – hurtigt nået frem til nye ideer til tilrettelæggelsen af møderne på forsøgsbasis. Fx som et "lad os prøve at halvere mødetiden i det ugentlige afdelingsmøde, vi starter fra næste møde."

Det er dog også værd at fremhæve en radikal variant i opgøret med møder. På en af kommunens skoler er der indført et princip om, at medarbejderne kun skal deltage i de møder på arbejdspladsen, som de selv vurderer giver mening i forhold til at løse kerneopgaven. Og tilsvarende hvis en medarbejder undervejs i et møde mener, at hun kunne bruge sin tid bedre på andre arbejdsopgaver, skal hun forlade mødet uden at forstyrre de øvrige deltagere.

Nødvendigheden af forberedelse og et fælles afsæt på begge sider af bordet

Det ville være smukt, hvis alle dele af organisationen af egen drift gav sig i kast med at rydde ud og forenkle i det, der ikke giver værdi for kerneopgaven. Virkeligheden er imidlertid typisk en anden. I en presset hverdag, hvor driften skal køre, er forenkling sjældent noget, der står øverst på dagsordenen hos ledere og medarbejdere.

Alt bøvlet, det, der opleves ikke at virke, ikke har et formål eller skaber en værdi for kerneopgaven, har en tendens til at forblive på et irritationsplan hos den enkelte medarbejder eller gruppe af medarbejdere. Det er muligt, at det fra tid til anden bliver luftet på et personalemøde eller i en snak på gangen, men det udmønter sig ikke automatisk i aktive forsøg på at ændre på tingene. Nok kan det være irriterende, men trods alt sekundært i forhold til det "rigtige arbejde", der vedrører borgerne.   

Derfor handler det som alt andet i en organisation om at have en kultur og praksis for at afklare, hvad problemet er og handle på det. Det er i sig selv ikke tilstrækkeligt, at det er noget, som prioriteres af ledelsen eller et ønske fra medarbejdersiden. Det må naturligvis starte et sted, men det er afgørende, at der er en relevant dagsorden på begge sider af bordet – og at forenkling ikke er en sekundær opgave i forhold til kerneopgaven, men en integreret del af denne.

Erfaringerne fra Høje-Taastrup Kommune viser, at en velovervejet indflyvning betaler sig. En afgørende del af forberedelsen handler om ejerskab til forenklingsdagsordenen og dermed opbygning af fortællingen om, hvorfor arbejdspladsen skal beskæftige sig med forenkling, og hvad der skal komme ud af det – og på hvilke præmisser.  

Nogle fortællinger er uden tvivl mere gyldige end andre og har forskellig spændstighed i dannelsen af fundamentet for at forenkle på arbejdspladsen. Forenkling som en ukonkret og uforklaret dagsorden vil have svært ved at få fodfæste. Hvis svaret "forenkling" ikke er forbundet med et reelt spørgsmål, flytter det ingenting. Hvis den derimod knyttes til det, der optager de mennesker, som står med bøvlet og skal praktisere forenklingen, er situationen en anden.

I Høje-Taastrup Kommune har det med kommunaldirektøren og direktionen i spidsen konkret handlet om at sige klart, at lederne og medarbejderne ikke skal forenkle for direktionens skyld, men af hensyn til arbejdsmiljøet og ydelserne til borgerne ift. det, som forstyrrer arbejdet med kerneopgaven. Af samme grund er det også sagt klart, at forenklingsdagsordenen ikke er en effektiviseringsdagsorden. Den tid, som findes i arbejdet, høstes ikke som økonomiske besparelser.

Tag afsæt i hverdagssproget og det, der fylder

Hvis man forsøger at forenkle hverdagspraksis ved at lave komplicerede koncepter, som kræver indgående kendskab til bestemte teorier og begreber eller på forhånd sætter en meget stram ramme om, hvad der kan betragtes som bøvl, og hvad der må forenkles, er man allerede godt på vej til at mislykkes.

Hvis man skal lykkes med at forenkle hverdagen til gavn for borgerne og arbejdsmiljøet på den enkelte arbejdsplads, bør man starte et andet sted og tage det enkle i "forenkle" alvorligt.

Det er grænsende til umuligt umiddelbart at forstå relevansen af at skulle "give input til design af et sammenhængende og værdiskabende styringskompleks og oprydning i gældende procedurer" hos det pædagogiske personale i daginstitutionen Æblehaven. Og selvom det er – eller bør – være relevant for alle medarbejdere, giver abstraktionen ingen mening eller umiddelbart fornuftige associationer til hverdagen i arbejdet med børnene.  

I stedet handler det om at (turde) stille det langt simplere spørgsmål, som alle medarbejdere uden videre vil være i stand til at svare på: Hvad oplever du, som forstyrrer dig i arbejdet med kerneopgaven?

Når man stiller et spørgsmål i et hverdagssprog, som alle kan forstå og med en åbenhed, som alle kan bidrage ind i, bliver det muligt at finde ud af, hvad det i grunden er, der fylder i hverdagen for de pågældende ledere og medarbejdere og derfra starte en dialog om, hvad der skal forenkles, og hvordan det gøres.

Svaret på spørgsmålet om forenkling i stor som lille skala må naturligvis matche virkeligheden. Og jo længere forenklingsdagsordenen sprogligt og konkret bevæger sig væk fra den virkelighed, som ledere og medarbejdere i driften oplever, desto større er risikoen for, at dagsordenen bliver ligegyldig, og der ikke bliver bidraget til den.

Det handler om, at den enkelte arbejdsplads beskæftiger sig med det specifikke bøvl, som fylder (mest) i forhold til kerneopgaven og ikke, hvad andre uden for arbejdspladsen forestiller sig. Hvis det på et plejecenter fx ikke er systemregistrering, der tager mest unødig tid fra kerneopgaven, men derimod antallet og omfanget af møder, bør det i første omgang være vigtigere for arbejdspladsen at fjerne og forenkle nogle af deres møder. På et andet plejecenter kan det forholde sig lige omvendt, og det vil være tosset at kaste sig over ændring af mødestrukturen, når det største problem ligger et andet sted. Dette manøvrerum for at forholde sig til det relevante for arbejdspladsen er afgørende.

Skab en selvstændig ramme for at drøfte de ting, som bøvler

Ideelt set er forenklingsarbejdet en umærkelig og integreret del af den enkelte arbejdsplads i den løbende dialog mellem ledelse og medarbejdere. Men før arbejdspladsen kan nå dertil, vil der være behov for en række mellemstationer og ikke mindst en vedholdende ledelsesmæssig prioritering.

Erfaringen viser, at både ledere og medarbejdere oplever, at det kan være svært at afsætte tid til og have opmærksomhed på at arbejde med at ændre ved det, der bøvler. I hvert fald som processer, hvor ledelse og medarbejdere ændrer praksis sammen.

Af denne grund er der behov for at skabe en selvstændig ramme for drøftelse af bøvl og forenkling – i hvert fald indtil forenklingspraksissen er løbet godt i gang og har indlejret sig i arbejdspladsens almindelige liv som en naturlig del af kerneopgaven.

Det kan gøres ved at bruge et eller flere personalemøder på korte, men fokuserede forenklingsprocesser. At anvende eksisterende mødefora har den store fordel, at der ikke skal findes særlig tid til processerne i en i forvejen stramt planlagt hverdag. 

I erkendelsen af, at forenkling sjældent står øverst på dagsordenen i en travl hverdag (uanset hvor meningsfyldt, det ville være), er der god fornuft i at bruge mødetiden eksklusivt på forenkling. Der vil altid være andre emner, som presser sig på, når personalet er samlet, men erfaringen er, at det flytter fokus. Hvis lederen i stedet rammesætter, at mødet alene handler om, at arbejdspladsen bøjer sig over hverdagspraksis med henblik på at forenkle og styrke kerneopgaven, er det medvirkende til at løfte vigtigheden af forenklingsdagsordenen. Så må andre emner tages på et andet møde eller på anden vis.

Gør det konkret, aftal handling og hold fast

Den store udfordring ved forenklingsprocesser er, at de uden den rette opmærksomhed på handlingsdelen nemt kommer til at løbe i ring i abstrakte samtaler om det, der burde være anderledes.

Det er den type samtaler, hvor det tætteste, man kommer på en konklusion, er ytringer som "det fungerer ikke, at…" eller mere positivt "vi er enige om, at det kunne være godt, hvis…". Med andre ord er kritikdelen relativt nem, mens de konkrete løsninger og vejen til dem er svære at få hold på.

Derfor er det afgørende, at enhver forenklingsproces tager det udgangspunkt, at det skal føre til konkrete handlinger. Også hvis handlingen i sidste ende er, at der ikke skal ændres noget. Eksempelvis ved at kunne konkludere, at en eventuel forandring vil kræve en så stor indsats, at det samlet set ikke vil gavne kerneopgaven, og vi derfor vælger at leve med de uhensigtsmæssigheder, vi oplever.

På samme måde som det kan være en fordel eller ligefrem nødvendigt at igangsætte drøftelsen af forenkling udenfor hverdagens rammer, har det en værdi at understøtte tingene med en form for mødefacilitering af en person, som ikke er en del af arbejdspladsen eller i hvert fald er i stand til at sætte sig på sidelinjen. Særligt i forhold til at fastholde deltagerne i at være konkrete og handlingsorienterede og nå til svar på, hvad der er problemet, hvad der skal gøres ved det, og hvem der gør det.

Der bør være en særskilt opmærksomhed på tidshorisonten for at handle. Begejstringen ved en god proces holder ikke evigt. Og hvis der ikke følges op og holdes fast, kan begejstringen hurtigt ebbe ud og i værste fald vendes til en negativ oplevelse af forenklingsprocessen.

"Det perfekte" er "det godes" værste fjende…

Et opmærksomhedspunkt, som understøttes af erfaringerne fra arbejdet med forenklingsdagsordenen i Høje-Taastrup Kommune, er, at der nemt rejser sig en ny kompleksitet i forsøget på at forenkle.

I det velmente ønske om at løse alle problemer på en gang kan der være tendens til at overfokusere på at skabe perfekte løsninger på de ting, som ikke virker, i stedet for blot at skabe forbedringer, som hurtigt kan eksekveres. Det handler også om risikovillighed. Hvis alle aspekter og alle eventualiteter skal afdækkes, før man beslutter sig for at afkorte det ugentlige gruppemøde fra to til en time, er der en overhængende risiko for, at beslutningen aldrig bliver taget. Meget af det, der forenkles omkring det daglige arbejde, kan nemt ændres tilbage, hvis den gode idé i praksis viser sig ikke at virke. Med andre ord er risikoen ved at ændre praksis ofte ganske lille. Udfordringen er, at netop det perspektiv kan være svært få øje på, hvis man er den, der står midt i problemstillingen. Derfor er der behov for at nogen, som i ni ud af ti tilfælde vil være lederen, er i stand til at formulere sætningen: "Nu prøver vi, og så ser vi, hvad der sker og retter til, hvis det viser sig ikke at fungere."

At være optaget af at handle i små bidder og fokusere på en vis hurtighed er ikke ensbetydende med, at der ikke også skal gribes fat om de store og mere komplekse problemstillinger, men pointen er, at forenklingsarbejdet – og oplevelsen af, at det skaber effekt – i høj grad handler om hastighed. De små og hurtige forbedringer giver en oplevelse af, at det nytter og dermed motiverer og giver energi til på sigt at fokusere på de tungere problemstillinger. Der er god psykologisk fornuft i at forsøge sig frem og bygge lidt op ad gangen fremfor at igangsætte et stort analysearbejde, før noget sættes i gang.

Uden ledelse går det ikke

Nysgerrigheden på at afdække og ændre på de ting, som bøvler i hverdagspraksissen, kan ikke gøres til et rent ledelsesansvar, men lederens indflydelse på, hvor alvorligt arbejdet med forenkling tages på den enkelte arbejdsplads skal ikke undervurderes. Selvom det ikke er tilstrækkeligt, at kun lederen interesserer sig for og aktivt skaber plads til at forenkle og rydde op i bøvlet, er det så godt som sikkert, at lederens manglende interesse for at forenkle praksis på arbejdspladsen vil være ensbetydende med, at forenklingsarbejdet bortprioriteres blandt medarbejderne.

Det samme gælder i de øvrige led i ledelseskæden. Det er en forudsætning for prioritering af forenklingsarbejdet på alle niveauer, at nærmeste leder interesserer sig for, italesætter og skaber rum for forenkling af hverdagspraksis. Også i relationen mellem lederen og dennes egen leder. I forhold til den øverste ledelses rolle gælder den interessante mekanisme, at en dagsordens fravær på de øverste ledelsesniveauer altid slår igennem ned i organisationen.

Derfor: Hvis der skal være en rimelig chance for, at forenklingsarbejdet bliver prioriteret på de enkelte arbejdspladser, er det nødvendigt, at det står højt på alle lederes dagsorden, at der skal prioriteres tid til at arbejde med forenkling, og at det er et centralt omdrejningspunkt i lederskabet uanset ledelsesniveau.

Ledelse er grundlæggende en yderst praktisk opgave, og hvis vi skal løfte velfærdsydelserne og sikre gode og attraktive arbejdspladser for fremtiden, er lederne nødt til at opholde sig mindre i studérkammeret og mere med hænderne nede i hverdagspraksis sammen med deres medarbejdere.

Ledere bør koncentrere deres arbejde om at reducere noget af al den kompleksitet, som fylder i deres egen, medarbejdernes, borgernes og virksomhedens hverdag. Der er mange måder at gøre det på, men det er ikke tilstrækkeligt at tale om det på afstand. Et første skridt er, at lederne sammen med deres medarbejdere insisterende forholder sig til, hvad det er, der bøvler i det daglige arbejde – og så forenkler det.